Ciekawą rzeczą jest dla mnie, w jaki sposób brand (a właściwie – strategia brandu) może współistnieć ze strategią UX. Jeszcze do niedawna były to dla mnie rzeczy jeśli nie sprzeczne, to na pewno się nie wspierające. Powodem takiego stanu rzeczy było postrzeganie brandu jedynie z poziomu komunikacyjnego, głównie jako zestawu reguł ograniczających swobodę kierowanego do Klienta komunikacji. Jednak po kilku artykułach z Design Thinking, patrzę na to teraz trochę inaczej.

Po pierwsze, bardzo interesująco wygląda porównanie dwóch podejść do modelu brandowego: tradycyjnego i nowoczesnego. Ten pierwszy opiera się na organizacyjnej kompromisowości (compliance – nie wiem czy tak to należy przetłumaczyć), w której decyzje idą z góry na dół, a są wynikiem przemyśleń/zaleceń HIPPOs (Highest Paid Persons). To co taki model dostarcza, nie jest złe – najczęściej są to rzeczy dobrze przemyślane, ale nie do końca kupowane przez organizację, a także przez Klientów. Taki absolutyzm, czasami nawet oświecony, ale jednak absolutyzm. Efektem takiego podejścia jest wytworzenie się brandu czy produktu „poprawnego”, który jest jednak „letni” – nie jest zepsuty, nie wzbudza niechęci Klientów, ale nie wzbudza także silnych emocji pozytywnych. Po drugiej stronie skali jest podejście bardziej nowoczesne, budujące brand wokół pojęcia zobowiązania (commitment). Zobowiązanie to nie jest jednak wymuszone, jest bardziej rodzajem wzajemnej umowy pracowników w to, że dostarczają Klientowi coś wyjątkowego. Co więcej, wszyscy chcą dostarczać dany produkt bo wierzą w jego jakość i zbieżność z oczekiwaniami konsumenckimi. Cechami charakterystycznymi modelu opartego o podległość są: (a) podejmowanie decyzji przez komitety, (b) kultura typu „sing-or-swim”, (c) skupienie się organizacji na celach krótkoterminowych. Model nowy, oparty o zobowiązanie działa nieco inaczej: (a) lider organizacji nadający jej wizję, (b) zaangażowanie pracowników, (c) kultura organizacyjna oparta o wspólne wartości. Wizja o której piszę nie może być jednak narzucona z góry – jest ona raczej wynikiem wzajemnej interakcji między managementem firmy a wynikającymi z zaangażowania pasjami pracowników. Kiedy myślę o przykładzie, w głowie mam Starbucks i autentyczne, głębokie przekonanie osoby z którą rozmawiałem na temat tego, że w tej firmie trzeba lubić ludzi. Tego się nie da wymóc. W to trzeba wierzyć już przychodząc do pracy w takiej firmie.

Po drugie bardzo podoba mi się koncepcja tzn. „brand-driven innovation„, czyli odejścia od klasycznego rozumienia brandu jako marketingowej ściemy, a rozpoczęcie traktowania go jako sposobu spełniania złożonych Klientom obietnic. Czyli brand nie tyle obiecuje, ile obietnic dotrzymuje. Aby taki model mógł funkcjonować, brand jako taki musi przestać być jedynie narzędziem dla działów marketingu (szeroko rozumianego), a musi stać się realna wartością dla wszystkich pracowników. No i co najważniejsze, to proces projektowania i brania pod uwagę brandu powinien przenieść się z końca procesu biznesowego,  na jego początek. To jest trochę zastosowanie tego, o czym Buxton pisze w „Sketching User Experience”, czyli „projektowaniu właściwych rzeczy, a nie właściwym projektowaniu”. Czyli jeśli od początku weźmie się pod uwagę co chcemy zrobić (i po co), to brand może stać się integralną częścią procesu biznesowego oraz narzędziem do wzmacniania innowacyjności firmy.

Wrócę do tego tematu za kilka miesięcy, jak trochę się prześpię ze znaleziskami z ostatnich książek.